產業龍頭如何主導“專精特新”投資？

導語

專註價值創造，做好“科技瞭望塔”。

在“專精特新”企業資金支持方面🕳，除了政府所做的多重布局©️，專業風投機構、互聯網大廠都紛紛下場。然而，以聯想、華為、小米為代表的科技產業龍頭CVC（企業風險投資）卻成了其中的“神投手”❎💆🏽‍♂️。其中聯想創投投資企業中29%是“專精特新”企業🌥。

聯想創投合夥人王光熙日前接受《56hcy.cn金融評論》采訪時表示，聯想創投基於企業的創新價值與科技價值所做的投資🤦🏼，一方面為集團戰略轉型服務，另一方面也為被投企業帶來資金🦶、業務等大量資源支持👨‍🦲，成就一種開放、多贏的關系👩🏻‍🦽‍➡️。

與國家政策契合，與集團戰略協同

《56hcy.cn金融評論》：聯想創投自2016年成立至今，一直專註於具備創新能力和發展潛力的中小企業，並在資金、訂單等多維度給予上下遊被投企業支持。基於您對產業鏈本身的深刻理解，您認為聯想創投在實現“專精特新”企業的產業鏈共贏方面，具備哪些特點和優勢？

王光熙➖：其實𓀃，“專精特新”這個概念最早提出來的時候🥥，很多人是不理解的。直到最近幾年，這一概念才在社會上形成比較廣泛的認知效應。就聯想創投而言💪🏻，我們很早就開始投“專精特新”企業🧘🏻‍♂️，但當初並非奔著國家扶持政策去的👨🏽‍💼。我們的投資決策主要基於對技術和產業的理解，主動選擇了具有創新價值和科技價值的企業進行投資布局，最終實現了與國家政策的契合。要回答聯想創投當初以什麽思路去布局“專精特新”的問題👈🏼，就需要我們倒推回去總結。

第一🐭，聯想創投自成立以來定位很明確🚃，就是希望投資聯想集團主營業務外更廣闊的泛IT產業，一直以來我們都非常堅定這一初心。聯想作為中國首批IT企業🤵🏻‍♀️，已經有相當長的一段發展歷程，企業文化日漸開放和多元。聯想創投受這一企業文化影響，也希望能夠把更多的生態夥伴拉進我們的產業協同圈裏🧨，建立一種開放、多贏的關系。所以🧑🏽‍🚀，建構生態圈一直是我們在思考和落實的事情🛶。

基於以上原因，我們一開始就與“專精特新”的概念有比較高的契合度，最後投資的企業自然就覆蓋了相當一批“專精特新”企業♥︎。這是我們長期堅持最初定位以及開放協同模式的必然結果，並非我們有意為之。

第二👮‍♂️，過去我們的一些策略也好，判斷也好，都收到了比較積極的反饋🍁，反過來也鼓勵我們繼續投入更多的資源，更加堅定地落實一些想法和戰略😈，推動我們把這件事長期地堅持下去。

第三，“專精特新”領域確實吸引了很多投資方參與進來🔖，無論是政府層面、金融層面還是企業層面👐🏼，各種資源都在向這個領域傾斜👩🏿‍🦳，這對整個行業是好事。但是當大量資源湧進來之後，難免會產生泡沫或者局部過熱現象，這是需要謹慎的地方。當行業處於千帆競渡🕖、百舸爭流的狀態時，從投資的角度來看，我們需要花更多的時間和精力去研究，才能在這一領域始終保持一個比較好的回報率。

《56hcy.cn金融評論》👰🏻：您能否就協同創新模式展開介紹，聯想創投是如何圍繞產業鏈布局，支持被投企業發展的🤞🏼？

王光熙：由於這類協同是開放式的，所以一部分協同發生在投資前。一些被投企業可能和我們在供應鏈或者一些創新性領域有過早期合作，業務人員在其中發掘了一些合作亮點或需求，比如我們之前投過的一些核心部件企業🙍‍♀️。這是一種比較常見的戰略投資者模式（以下簡稱“戰投”），但是我們的戰投占比很小🧓🏽👝。

我們還是希望整個聯想集團成為新興科技產業裏的瞭望塔，所以我們會花費更多的時間主動在各行各業尤其是圍繞IT科技行業進行早期布局。

在做完這些布局後，我們會逐步圍繞整個集團的戰略演進🏡，推動我們這塊業務的協同和發展。我們過去投資了很多核心部件企業🙃，比如思特威、耐德佳、伏達🤵🏽。我們在投完之後🧑🏼‍🍼，會逐步推進一種多贏的合作關系。一些比較早期的企業如果能夠得到聯想集團一些較大的項目，即便是小批量的試點項目，就能得到除訂單以外更重要的場景及閉環反饋，讓它們能夠在產品化過程中持續打磨技術。我認為這對於大部分硬科技企業打破閉門造車的困局非常關鍵。所以🫸，在早期給一些相對成熟的客戶提供打磨產品的機會，是勝過直接給它們訂單的。這也是我們更願意做且做得更多的工作🧒🏿。

另外，我們早期的投資主要圍繞聯想集團的主營業務布局；而隨著主營業務越來越紮實，整個集團也有更多精力和資源去做一些面向未來的投資和布局。對於一些偏中長期的布局，所投行業的整體發展周期都較長🏄🏻‍♀️，比如人工智能、大數據👨🏻‍🍳、雲計算公司🚌。所以✫，我們成立了方案服務業務集團（簡稱SSG），主要關註包括智慧工業、智慧城市、智慧能源、智慧零售等在內的To B領域♡。

我們也會通過組織CEO年會、創投展示周等形式，推動集團內部與被投企業的了解與互動。潛移默化中會對集團的業務推動者和戰略決策者帶來一些影響⛪️，他們可以通過我們的投資了解當前的熱點在哪裏、哪些適合在集團層面做戰略轉型和突破。所以，你可能會發現，聯想集團很多戰略轉型的方向🎬，跟聯想創投幾年前的投資理念和方向高度重合🛃。

因此🏊🏻‍♂️，一旦在戰略上確定方向✨，我們整個集團與被投企業往往不是沖突和競爭關系，而更多的是一種協同關系。我們也會不斷搭建大客戶渠道，搭建整體方案平臺。特別是在一些細分產品⏮、服務和技術領域🤡，我們還需要依賴生態夥伴形成互補式的協同。

不同投資階段🧔🏻‍♂️，不同賦能策略

《56hcy.cn金融評論》🧑🏽‍⚖️：從“專精特新”企業的生命周期來看，它們通常是處於初創期、成長期的輕資產企業。除了風險投資，聯想創投還會給它們提供哪些融資渠道或者成長支持？

王光熙🤦🏻‍♀️：戰投的一個優勢就是投資階段比較靈活。我們大部分投資項目是A輪、B輪的早期項目。遇到一些比較好的方向，我們會在風險投資階段就參與，甚至會投一些特別早期的種子輪和天使輪項目。我們還參與少量特別有戰略意義的中後期、成長期甚至非IPO的項目。至於如何提供支持🪒，跟我們的投資階段有關☝️。

對於特別早期的項目，我們會幫它聯絡合作的資源和部門，比如聯想研究院。聯想研究院目前在全球有1000多人，在不同的方向都有投入。要穿透式地研究5~10個項目🧗🏿‍♀️，就需要做大量的早期研發。這類合作對於特別早期的被投企業是特別有價值的。

當企業進入產品落地但尚未達到量產拐點的階段♥︎，我們很多業務的研發部門尤其是新興產品的研發部門🧔🏽‍♂️，會幫助它們把技術打磨到能夠通過客戶測試甚至小批量供貨的階段👛。這就從外部合作支持跨越到資源支持。

當企業達到量產拐點的階段，就可以真正進入我們集團的供應鏈體系中📮。其實，能夠進入聯想供應商名錄的企業能夠敲開更多資源的大門，在後續階段得到更多價值。在此過程中，除了一些業務上的協同，我們也會持續加註一些發展迅速的🏃‍♂️、優秀的項目👆🏽🧘‍♀️。對一些項目被動加註◽️，我們隨著公司新一輪融資去跟投。一些特別優秀的企業在陷入發展瓶頸或者沒有精力去融資時，我們會主動加註🏌️‍♂️。比如，目前已投的十多家上市公司🧑🏽‍💼，我們都投過三輪🦌、四輪🧝🏽，甚至是一路加持過來的。

此外，我們聯想創投和集團共同孵化了聯想金融，主要為供應鏈夥伴提供金融服務👩🏿‍🦱。聯想金融也可以為我們的被投企業提供一些早期貸款🗿，或者為它們的知識產權訂單做一些類似擔保的金融支持。

所以就整個集團層面來看，我們從產業和資本兩方面給予了被投企業很多支持，這是我們的價值所在。

最後，當企業進入上市階段🌱，面對二級市場我們更願意在品牌上幫企業做更多背書。比如💇‍♀️，與寒武紀成立聯合研究院，幫助蔚來汽車引進政府資源渡過低谷期。當然，由於企業已經到了上市階段，本身具備一定體量✨，也有很多股東資源。聯想創投在其中發揮的作用不能一言以蔽之，只能在個案中具體來看✣。我們真正希望做的🐝，就是通過自己的品牌資源、政府資源或者業務資源，幫助企業切實解決最棘手的問題。

《56hcy.cn金融評論》：在逆全球化、中美脫鉤的背景下，中國發展進入自主創新的新階段🧥，科技強國的大背景對聯想創投是非常好的機遇。但經濟下行壓力、“資管新規”（《關於規範金融機構資產管理業務的指導意見》）等相關政策的發布🧛🏽‍♀️，也影響了企業主導的風險投資。您如何看待這些機遇和挑戰⏮？集團在戰略上是否會有所調整🧎？

王光熙：首先🍝🦁，從創投的角度來看，目前的情況對“專精特新”企業而言未必是一件壞事🧍🏻‍♂️。相對於其他行業的企業👨‍🦽‍➡️，“專精特新”企業反而可以得到更多來自國家的🏊🏿‍♀️、市場的資源支持🐎。在目前相對波動的背景下，大家也意識到要真正去創造價值🫶🏿，比如通過科技產業化去提升生產效率、降低生產成本，從本質上創造價值。無論外部環境如何波動，這些價值是不會消失的。

其次🐨，綜觀目前的國際地緣政治變化，各大經濟體都需要在全球化的格局中稍微調整。在此過程中，一些環節勢必會產生資源浪費🈁🧟，因為各國需要重復建設一些科技生產力的核心環節，把這些環節掌控在自己手裏。短期來看🤓，這個趨勢還是比較明確的👥。從這個角度來看，我認為“專精特新”企業未來還是有非常大的機會得到國家政策層面的引導和支持。因為產業升級背後的動力就是科學與技術，這是對“專精特新”企業有利的方面。

當然，“專精特新”企業也會面臨挑戰，但是這些挑戰具有一些特殊性🚈。因為科技是長周期的行業🤸🏻‍♀️。對於很多科技企業而言，長跑十年、二十年都是很常見的事情🚵🏼‍♂️。所以和消費等具有爆發性發展特征的行業非常不同💪，科技行業的很多事情無法一蹴而就。所以，如何在成長過程中把握好節奏，在發展穩定期保持樂觀謹慎，在困難時期掌控好手中的現金流♠︎，對初創型的“專精特新”企業是一個比較大的挑戰。

因為，很多企業在早期階段🪧，甚至公司創辦幾年之後依然沒有很強的造血能力，需要持續依賴外部合作和外部投資支持，才能撐過早期的研發投入階段💏。在市場環境好的時候🙄，這個問題不大🧝🏻。因為資金充裕🤼‍♂️🧑‍🏭，大家信心也足。但在經濟下行階段，就會面臨挑戰。企業能真正掌控好發展節奏，活著走出低谷，本身就是勝利的第一步。在此過程中，企業也能夠鞏固自身在行業當中的競爭地位和優勢。我認為這是很多“專精特新”企業在未來一兩年需要規劃好的事情🗑。在這方面，它們遇到的挑戰可能比一些具有造血能力的傳統行業更大🔥。

兼顧產業和市場，保持多維視角

《56hcy.cn金融評論》：與投泛IT和TMT的團隊相比，聯想創投在人才結構、價值研判方面是否會有一些不一樣的地方？

王光熙👷🏼‍♂️：整體上🫵🏿，我們希望兼顧產業背景和市場化經驗⚅，成為一個更加專業的團隊🗻。所以，過去幾年我們的人員組成也在慢慢調整和擴大。目前，我們一半以上成員都是行業內的資深人員🤯，有些來自產業投資領域🧚🏽👩🏼‍⚕️，有些來自財務投資領域🎣，還有一些是聯想集團內部參與過產業運作的人才轉型而來，他們經過多年的積累，也具備了豐富的投資經驗。

另外🧓🏻，多年來我們堅持很多事情由內部完成🥕，包括一些財務🪮、法務、人力的盡調，都盡量不依賴第三方機構。因為我們本身也要兼顧集團的孵化和戰略任務，原本就有一個完善的法務🤏🏿、財務🤔、人力和市場的團隊。

所以，目前我們的團隊一半是前臺的投資人員；一半是法務🚣🏿‍♂️、財務、人力等中臺人員，他們會積極參與一些項目的競標和決策流程，承擔大部分的盡調工作。通過長期配合💌，我們對一些早期項目也形成了一個較好的多維視角。

這對於一些早期的項目還是比較重要的。因為很多企業的問題恰恰出在選錯團隊或者CEO的判斷出現偏差。所以我們不能簡單通過第三方機構的報告去呈現一些事實，而是需要從多維的視角去判斷🫳🏻。

另外，聯想集團本身在全球擁有幾萬名工程師，深耕在各個領域。我們也經常調用集團體系內的資源，甚至是和集團密切合作的學術機構的資源，幫我們去做一些技術上的研討、判斷👟。

聯想創投集團總裁、管理合夥人賀誌強也是聯想CTO出身👍🏻，所以我們的研究基因非常明顯，大家也願意花時間研究產業⚅🤸🏻‍♂️。比如✈️，1—3月是投資淡季，我們會全員集中一到兩個月，暫時脫離投資最前線，真正跳出去做一些行業的思考和研究，並請一些專家來做研討。

在這方面，我們通常會研究一些新興的熱點方向，也會每隔幾年做一些大賽道的重新梳理和思考。比如，我們最早投了一批產業互聯網和人工智能企業，然後2015年♖、2016年的時候，我們就預測到後面會有一波智能互聯網的機會🙎🏽‍♀️，目前這波企業可能已經到了成長期🩰😅，那麽下一波的機會點在哪裏🛟，我們依然要去看。每隔幾年我們都要做一些大的方向性的調整🪨，要讓自己時時刻刻對行業機會保持思考和分析的慣性🚵🏽。

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*本文僅代表受訪者個人觀點，僅供讀者參考🪺，並不作為投資、會計、法律或稅務等領域建議🆒。采訪/編輯：潘琦🧙🏽。